最理想的組織應不用開會

    為何世界五百強企業有那麼多的印度裔掌舵人？為何攻讀管理學碩士學位一直是高管甚至政府官員不斷追求的志願？為何機構需要有管理者？如何才能獲得上級的支持，如何與部門其他單位主管人員打交道，如何能管理好老、中、青三代的下屬？為何工作不斷產出績效，但出現一些小問題卻被上級或外界無限放大？為何每天的溝通會議不斷，但工作成果卻不甚多？上述問題可能一直困擾大家，甚至感到有心無力，但本書作者、管理學大師彼得 · 德魯克在上世紀七十年代已做好答案，一直等待讀者翻開這一本《管理：使命、責任、實踐（實踐篇）》。

    不知道讀者有否相同體會，管理學問貫穿了我們整個人生。在學校，總覺得某些同學天生就是小組組長、班長或學生會主席；在家庭，夫妻如何協商生活和育兒的細節安排；在個人，如何平衡工作、家庭、生活；在工作，如何管理好沒有上限的任務，甚至有幸當上主管後，如何協調和分配工作亦是困難重重。可喜的是作者告知我們所有事情的背後都可分為四種工作情景：第一是產出成果的活動，包括收益活動、創新活動、作業活動、信息活動以及培訓；第二是必須及重大意義但不產生成果的支持性活動，包括諮詢和教育他人以影響其做事能力、應該做但沒有做的任務、對人員的管理和市場營銷、顧問活動等；第三是與企業成果沒有關係的輔助性活動，包括保健和廠務活動，滿足法律的要求，提升工作人員的士氣和承擔公共責任；第四是高層管理活動，包括組織的願景、價值、理念、標準和對照標準進行績效審核。一直以為，努力和投入大量精力在上述第一類和第二類事情就必定獲得肯定，但原來第三類和第四類事情才是工作的最大風險，不能不額外花費心力來開展工作。

    讀了這書，似乎印證了這幾年筆者的一些思考：所謂的工作績效，必定是部門和上級所認定的活動和事務，單位所開展的工作必定要圍繞這些考慮而設計。工作不用多做，將最多的精力和資源花在關鍵活動的績效上，要多用八二法則來安排工作。衡量工作績效的不是努力的程度，而是別人所認為和確定的價值，團隊中每位工作人員要自行承擔自身的績效和作出貢獻。在工作上培養未來的領導人和接班人，要知道每位主管都會是過來人的，我們要做的是令身邊的人成功。所有的決策，必定要走進或最接近的現場取得第一手資料，這樣的決策才是最接地氣的。

    最後，這本書有一段文字很有意思，“會議應該被看做是組織不完善的標誌”，“最理想的組織應該是沒有會議而仍能正常運轉的組織”，會議過多，“就表明職務未必予以明確界定、機構不夠健全、責任不夠分明”，“還表明或者是根本沒有進行決策分析和關係分析，或者是並沒有把這些分析付之應用”。德魯克所寫的，的確沒有堅離地，反而導出了很多細微之處的管理學問，值得推薦一讀。

    鄧偉強